文章导读
提到低价，首先想到的是“便宜没好货”，“高价”意味着“优质”。如果有人听说哪里能买到便宜的东西，第一反应可能就是要谨防被“忽悠”，而第二反应大概就是：哪里有？我要去买！
因此，若能把产品或服务做到优质而成本又能控制在低水平，并形成口碑和规模效应，无疑是极具竞争力的。
其产生的逻辑是：在一个充分竞争的领域，凭借卓越的管理效率和独到的技术能力，使得生产成本大大降低，同时借助品控能力，使得质量得以保证。事实上，便宜的好货还是存在的。
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定价就是定生死
艾德.梅尔在营销领域提出了著名的“四四二理论”，简单的说，就是成功的40%取决于定位，即营销对象；40%取决于产品和价格，20%取决于营销。
在现实的营销当中，营销对象往往很大程度上来说受价格影响最大，我们习惯将市场分为高中低端市场、也习惯性的将消费者细分为高中低端消费者。因此，按照“四四二理论”，价格在成功关键因素中就占到了80%，定价就是定市场，价格策略关乎产品经营成败、决定企业经营生死。
从某种意义上说，小米过去的成功是定价上的成功，走了一条高性价比路线，通过“低价”快速打开了市场，并通过低价在激烈的手机市场中开辟了一片蓝海市场，成功的俘获了互联网屌丝用户、爸妈级消费者以及城市、乡镇、农村等中低端手机用户，并推动了智能手机的全民普及。
应该说小米的成功得益于早期的高性价比、但小米后续的乏力也得归咎于低价策略，一个没有高毛利的企业是不足以受到资本市场青睐的。
管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能则是营销和创新。而定价决定了企业自身的利润率，以及长期的发展能力。事实上，只有高毛利的企业发展才是可期的，只有高毛利的企业才舍得并愿意足够的经费投入研发、投入营销、投入经营以提升效率。
一个企业的自我更新、创新能力才是最核心的竞争力，而这一切都得基于企业拥有足够的毛利率、企业得有钱。这样才能通过创新提供更好的产品，通过营销获得更多的市场。
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满足用户需求的三个级别
每个产品满足用户都有三个级别的需求。第一个级别是功能级，第二级别是体验级，第三级别是个性级。
比如我今天突然特别饿，想吃饭，就买了7个馒头，吃完第三个馒头就饱了，那么吃饱这件事情就是功能级。因为食物的功能就是能吃饱。
如果我在不饿的情况下陪我的朋友到一个环境优美的旋转餐厅去吃饭，那么就不是为了吃饱，而是为了一种美妙的体验。
如果餐厅老板认识我，知道我今天要来而专门准备了我最爱吃的小龙虾，那么就是个性化服务。
所以任何一个产品或服务都满足用户三个级别的需求，即功能、体验和个性。同样，作为充电线也可以满足这三个级别。如果你做的是功能品，那么只要满足快速充电、电压足、安全、电压稳定等，就基本可以了。在功能性产品上，大家的差异并不大，这时候就是拼性价比。
当然，充电线如果没有特色，仅说自己是中高端，那么很难说服大家购买的。所以在中国市场，如果真要做出不同，就要做体验差异，比如充电线可以做成扎头绳或者其他各种花样，这时候你赚的就不再是产品功能的钱，而是差异。一旦差异化之后，就不用和市场上的功能性产品竞争性价比了，因为没有可比性。这时候你的定价就有很大空间，就可以做出所谓中高端，做出体验，那么产品就会变得很有价值。
我们还有一种体验化的差异，就是品牌。品牌的价值是了解、信任和偏好。当顾客了解你的品牌，信任它的质量，喜欢它的格调的时候，你的产品也就会产生溢价，这也是体验性的价值。
第三是个性，所谓个性就是每个人都需要一个为自己定制的产品，比如充电线的长度。如果有人需要39.5厘米长的充电线你也能做出来，这时候他的特殊需要被满足，你就会满足一个利基市场，所以这时候你的产品能满足用户的不同需求，它的定价策略就会不同。你越是能做出体验，就越能做出个性。
如果这些产品别人做不出来，你的价格就有机会定得很贵。
今天当我们说中高端产品的时候，我们希望这个产品有高毛利，并且我们希望拥有定价权。定价权不是被中高端定义出来的，而是被从功能到体验到个性的逻辑给定义出来的。
如果你重新建立品牌，你就有机会建立一个高溢价，或者做出特别不一样的产品，也有机会做出高溢价。你越是从功能，到体验，到个性，你就越拥有定价权。
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反观“极致性价比”
与高溢价形成反差的是极致性价比。不同风格的品牌，都有不同打法与策略，在疫情危机影响之下，整体而言，中国消费品需求趋势是要下降的，背后根源其实不在于用户本身的收入下降，而在于用户的信心指数下降。这是我要说的第一个思考变量。
撇脂定价法
第二个思考变量在于，一个新品牌导入期进入市场，该采取何种策略。尤其是个护家电产品在疫情影响下，无法线下体验的时候，能让用户使用成本或者尝新成本下降，则是我思考的第二个变量。
第三个变量是如何在一个低到不能再低的价格之下，还能保证产品稳定的质量？
第四个思考变量是，切入到个护小家电市场最优单品解决方案是什么？
对于所思考的四个变量，映趣品牌给出了想要的答案，或者说在罗永浩直播间中播出那一刻，这几个思考的变量问题就已经迎刃而解了：
1、定价
直接使用营销学之中经典的撇脂定价法，将利润一降到底，直接定为39.9元。实话说在最初看到定价的时候，十分担心这款产品是否能够把胡子刮干净的，但随着老罗胡子干净的被刮掉，这种悬念以及极致价格冲击，迅速诱发了用户下单欲望，3分钟5万台产品一扫而光，让罗永浩都大呼中国制造的奇迹。
2、产品
如果说定价还不足以显示品牌的功底，那么在定价之外，能保证产品的基本参数与品质保障则显得更加难能可贵，也让我们看到了中国制造强大的能力。
这款剃须刀拥有包括3个3D悬浮刀头，毛发修剪、超薄双环刀网等全功能，满电续航90min，可剃60次。这些数据化参数与变态价格形成了一个突出的反差。
过去大家都普遍认为便宜无好货，而映趣恰好佐证了这种奇迹以中国制造为根基是能够同时办到的，但是这种可以办到的核心能力与优势，一定是依赖于团队，依赖供应链上积累的成熟经验，我在跟映趣供应链团队交流中更加得到了印证。
3、供应链
如何实现低价之下还可以做到产品质量可靠有保证的？
供应链是一个依赖于人为核心的一种能力。
这家企业有近30人的研发能力，都长期从事小家电相关行业，分别来自于国内的飞科、雷瓦、奔腾等各大品牌。
供应链说到底是一门经验学科，做的好与差取决于人的核心能力。
供应链人的能力又决定了采购能力，其背后是丰富采购经验以及长期大批量采购的合作经验可以显著降低成本，再依赖于自有的位于宁波相关产业带的自有工厂的生产来保证产品的稳定品质。
这三个极致相辅相成，又在中国制造大环境之下，以及国货崛起大背景加持，在老罗直播间被卖爆也就不奇怪了。
而通过剃须刀这种相对私人产品打爆取得用户信任之后，再顺理成章的扩充其他小家电品类也就成为一种现实可实现的策略了，我的四个关于这个行业的思考变量问题也就变得迎刃而解了。
低价格往往依靠的是强大的技术生产能力、工艺的革新、高效率的管理等，这能够构成竞争壁垒，而不是单纯的低价。比如福特靠的是生产工艺的革新和流水线作业降低价格，宜家靠的是平板包装、采用先进材料和生产工艺来降低价格，美国西南航空公司对流程和时间的把控做到了极致从而降低了成本。如果低价模式缺乏上述核心竞争力，则容易被模仿和超越。
低价优质模式往往具有破坏性，能够开辟竞争中的“蓝海”。但有些行业可能不适合，比如奢侈品行业。低价优质这个看似矛盾的商业逻辑背后其实考验的是商业领导者的智慧。只有发挥自己的核心优势，准确洞察商业机遇，才能给出不一样的商业模式。
